員工持股需要避免的三個(gè)坑 一、行為主體 持股主體：持股要區(qū)分局內(nèi)人和局外人、核心人和普通人。關(guān)鍵是三類(lèi)崗位核心經(jīng)營(yíng)管理人才、核心技術(shù)骨干人才、其他核心基層關(guān)鍵崗位人才。 持股比例：要明確員工持股計(jì)劃不是管理層收購(gòu)。員工持股整體比例不高于企業(yè)總股本的30%，同時(shí)，單一持股員工股權(quán)比例一般不高于總股本的1%。當(dāng)然，根據(jù)實(shí)踐在科技型企業(yè)跟投中的持股比例可超過(guò)此上線。 持股對(duì)價(jià)：?jiǎn)T工持股的價(jià)格由市場(chǎng)定價(jià)而不是自我估價(jià)。在國(guó)有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)進(jìn)行掛牌，通過(guò)市場(chǎng)定價(jià)的方式，尋求更優(yōu) 的市場(chǎng)價(jià)格。 持股平臺(tái)：?jiǎn)T工持股一般選用有限合伙企業(yè)作為持股平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)要解決員工持股的流動(dòng)性問(wèn)題和稅務(wù)籌劃等細(xì)節(jié)，需要專(zhuān)門(mén)的管理文件。 持股過(guò)程：持股員工需要轉(zhuǎn)換身份，走進(jìn)市場(chǎng)。國(guó)企干部變成真正的職業(yè)人士。建立市場(chǎng)化的勞動(dòng)人事分配制度和業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)體系。
二、員工持股的三個(gè)坑 1、定價(jià)坑 公司管理層和核心人員在制定持股方案時(shí)，一般都有讓持股團(tuán)隊(duì)先于其他投資者盡早持股的自然愿望。隨著經(jīng)營(yíng)的不斷發(fā)展，這種安排將降低持股成本。同時(shí)，在未來(lái)引入投資者時(shí)，自身股權(quán)的價(jià)值會(huì)更好的增加和返還報(bào)紙。 因此目前的員工持股，所謂“公開(kāi)透明、同股同價(jià)”，是指外部投資者和員工持股平臺(tái)同時(shí)持股。外部投資者通過(guò)公開(kāi)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)定價(jià)和獲得股份。員工持股就是根據(jù)這個(gè)價(jià)格進(jìn)行交易的，而不是一個(gè)接一個(gè)�；蛘呤窍纫胪顿Y者，再提升員工核心層面的持股。這樣的定價(jià)是合理的。
2、資產(chǎn)坑 企業(yè)的賬面凈資產(chǎn)對(duì)于核心持股層來(lái)說(shuō)太重要了。如果不考慮資產(chǎn)評(píng)估的增值因素，資產(chǎn)凈值基本等同于核心持股水平考慮的基本參考標(biāo)準(zhǔn)。 如果企業(yè)的凈資產(chǎn)較低，核心層可以用同樣的錢(qián)購(gòu)買(mǎi)更多的企業(yè)股份，或者用更少的錢(qián)購(gòu)買(mǎi)同樣的股權(quán)。 因此，我們很難支持混合改制和員工持股前對(duì)企業(yè)賬面凈資產(chǎn)進(jìn)行大幅調(diào)整的行為。這不僅是因?yàn)閲?guó)有資本未來(lái)的不確定性，也因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的完整性保證了企業(yè)在一個(gè)連續(xù)的經(jīng)營(yíng)曲線。 換句話說(shuō),在中國(guó)資本市場(chǎng)的早期階段,為了滿(mǎn)足上市要求,一些國(guó)有企業(yè)剝離和重組上市公司的資產(chǎn)和現(xiàn)有企業(yè),和投入更多的人員,非經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)或低效資產(chǎn)幸存的公司,以確保市場(chǎng)上的主要業(yè)務(wù)可以與光設(shè)備,這是一個(gè)歷史實(shí)踐。但是，在這輪國(guó)有企業(yè)改革和核心層面的持股過(guò)程中，這種資產(chǎn)剝離和對(duì)凈資產(chǎn)的人為干預(yù)不能作為基礎(chǔ)。
3、持股比例坑 核心層持股政策為長(zhǎng)期與企業(yè)共同成長(zhǎng)的企業(yè)管理和核心技術(shù)骨干提供了新的業(yè)務(wù)平臺(tái)。他們既能分享成功企業(yè)的利潤(rùn)比例，又能通過(guò)持股參與企業(yè)的管理決策。因此，有些管理者會(huì)有沖動(dòng)。能否利用核心層的持股策略來(lái)控制企業(yè)，實(shí)現(xiàn)管理層的變相收購(gòu)?因此，在設(shè)計(jì)股權(quán)結(jié)構(gòu)時(shí)，他們?cè)噲D找到一種方法，使其超過(guò)總額的30%和個(gè)人的1%的比例限制，從而達(dá)到盡可能影響和控制企業(yè)的目的。 我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到，在本輪國(guó)有企業(yè)改革中，推進(jìn)核心層次持股計(jì)劃的目標(biāo)是“實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期利益捆綁，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)共享”。這是一種收益權(quán)利的分享，而不是管理控制或MBO計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。 核心層次持股計(jì)劃作為本輪國(guó)有企業(yè)改革的重大政策創(chuàng)新，是提升國(guó)有企業(yè)活力的重要舉措。然而，正如決策者一再?gòu)?qiáng)調(diào)的那樣，國(guó)有企業(yè)的混合改革和股權(quán)多元化是為了激活國(guó)有企業(yè)，而不是為了出售國(guó)有企業(yè)，不可能轉(zhuǎn)化為私有化。因此，在核心持股層面，我們必須嚴(yán)格遵循收益共享的原則，遠(yuǎn)離各種變相的管理層收購(gòu)，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。 以上是玖邀開(kāi)業(yè)網(wǎng)小編為您整理的關(guān)于員工持股需要避免的三個(gè)坑的內(nèi)容，希望對(duì)您有所幫助。 |
