企業(yè)股權(quán)激勵(lì)實(shí)施四步走 一、定模式——股權(quán)激勵(lì)用哪種模式好 股權(quán)激勵(lì)方式不外乎三種：實(shí)股、虛擬股，實(shí)股+虛擬股（即期股和期權(quán)）。 實(shí)股是要成為企業(yè)真正意義上的股東，一般需要出資，并進(jìn)行工商登記； 虛擬股是一種“虛擬”股份，僅享有分紅權(quán)，沒有所有權(quán)和控制權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和繼承； 期股和期權(quán)準(zhǔn)確說是一種工具，前者要求出資，享有分紅權(quán)，在約定時(shí)間行權(quán)轉(zhuǎn)成實(shí)股或放棄行權(quán)，期權(quán)就是在約定的時(shí)間以約定的價(jià)格，有權(quán)選擇是否購買實(shí)股。 哪種模式適合企業(yè)選擇股權(quán)激勵(lì)？ 我們認(rèn)為：股權(quán)激勵(lì)的最后必須是實(shí)股，但實(shí)股并不一定要一步到位，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇正確的道路。 可以先做虛擬股，再附條件的轉(zhuǎn)成實(shí)股；也可以期股轉(zhuǎn)實(shí)股；也可以用期權(quán)鎖定實(shí)股。 每種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，關(guān)鍵取決于企業(yè)的實(shí)際情況。 例如，企業(yè)即將上市，直接做實(shí)股比較好。 對(duì)于快速成長(zhǎng)的高科技公司，選擇期權(quán)可能更合適； 連鎖型企業(yè)的單一商店，可以店長(zhǎng)實(shí)股、店員虛擬股。
二、定人——股權(quán)激勵(lì)，通常激勵(lì)誰 定人的問題是股權(quán)激勵(lì)中最重要的問題，也是難點(diǎn)問題。股權(quán)應(yīng)該給誰呢？在我看來，考慮的就是兩個(gè)方面：一是價(jià)值觀，就是激勵(lì)對(duì)象一定要跟企業(yè)有相同的價(jià)值觀，愿與企業(yè)共同成長(zhǎng)。與企業(yè)價(jià)值觀相悖，只想通過股權(quán)激勵(lì)投機(jī)一把的，甚至有低頭吃飯，抬頭罵娘的人，不是股權(quán)激勵(lì)要考慮的對(duì)象；二是貢獻(xiàn)度，就是激勵(lì)對(duì)象究竟能為企業(yè)創(chuàng)造多少價(jià)值。所以總結(jié)起來，定人的問題，本質(zhì)上是對(duì)一個(gè)人合理評(píng)價(jià)的問題。 很多老板有一個(gè)誤區(qū)，當(dāng)擁有一套完美的評(píng)價(jià)機(jī)制時(shí)，卻在如何評(píng)價(jià)員工上十分糾結(jié)，覺得：給某人股權(quán)不合適，不給也不合適。 其實(shí)，評(píng)價(jià)的合理性取決于評(píng)價(jià)的方法；評(píng)價(jià)的正確性一定要靠時(shí)間來檢驗(yàn)！ 想在開始就設(shè)計(jì)出完美無暇的機(jī)制是不可能的，但是在一定時(shí)間內(nèi)，通過調(diào)整，不斷優(yōu)化、修正。這也就是經(jīng)常倡導(dǎo)的“在賽馬中選賽馬”原則，前期制定的標(biāo)準(zhǔn)只是設(shè)定競(jìng)技規(guī)則，符合條件的人去跑一跑，但能跑多遠(yuǎn)、跑多快、跑多久，取決于實(shí)際的表現(xiàn)。 ：時(shí)間。古話說得好，“日久見人心“，有一定時(shí)間的相互磨合，一定程度上說明了員工和公司的雙向認(rèn)同； 第二：崗位。員工所處的崗位等級(jí)，也反映出了公司對(duì)員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可； 第三：能力。管理崗位畢竟有限，對(duì)于有能力又不在管理崗位的同樣需要考慮； 第四：表現(xiàn)。直接與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤。 股權(quán)激勵(lì)的動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)，就是要明確界定，出現(xiàn)哪些情況，股東身份、股權(quán)數(shù)量、分紅收益會(huì)受到影響，通過長(zhǎng)期的動(dòng)態(tài)調(diào)整，達(dá)到真正甄選人才的目標(biāo)。
三、定量——拿出多少股權(quán)做激勵(lì)合適 拿出多少股權(quán)總量，需要考慮三個(gè)方面的因素： 1、分出去的股權(quán)不會(huì)影響到大股東對(duì)企業(yè)的控制； 2、計(jì)劃現(xiàn)在激勵(lì)多少人、將來激勵(lì)多少人； 3、每個(gè)人激勵(lì)數(shù)量多少為適當(dāng)。 個(gè)問題，涉及到股權(quán)架構(gòu)的設(shè)計(jì)和股權(quán)布局。企業(yè)采取股權(quán)控制時(shí)，一般有三條生命線，34%、51%和67%，稱之為相對(duì)控股、 控股和完全控股。老板要根據(jù)控制權(quán)的“偏好”，來確定釋放出去的股權(quán)總量。既要考慮本次股權(quán)激勵(lì)，又要考慮后續(xù)增值擴(kuò)股、引進(jìn)風(fēng)投、上市等各種情況，會(huì)對(duì)股權(quán)的稀釋。 第二個(gè)問題就與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相關(guān)了�，F(xiàn)在計(jì)劃激勵(lì)的人數(shù)較好確定，但未來的人數(shù)就需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃了。首先要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，規(guī)劃出未來的組織架構(gòu)圖，預(yù)測(cè)崗位編制，再根據(jù)崗位編制，圈出符合標(biāo)準(zhǔn)的激勵(lì)對(duì)象，預(yù)計(jì)出未來的人數(shù)。 第三個(gè)問題與第二個(gè)問題是相關(guān)的。每個(gè)人給多少， 這又是一個(gè)技術(shù)性問題。給得少了，激勵(lì)不足；給多了，形成激勵(lì)過度，可能造就一批既得利益階層，影響到公司的再投入。一般而言，給多少需要考慮到外部、內(nèi)部、縱向、橫向四個(gè)方面，即：與同行比、與現(xiàn)有薪酬比、與歷史薪酬比、與其他崗位比。 除上述三個(gè)因素外，還需考慮所處的行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段、對(duì)人才的依賴程度等。傳統(tǒng)行業(yè)拿出的激勵(lì)總量在10%-20%；高科技行業(yè)、人才密集型行業(yè)、初創(chuàng)期公司可以多一些，在30%-40%。無論拿出多少總量，都有必要跟老板強(qiáng)調(diào)：再少的股份也要分次授予、逐步到位，既是甄選考驗(yàn)，又是控制風(fēng)險(xiǎn)。
四、定價(jià)——股權(quán)如何定價(jià) 股權(quán)的定價(jià)是很多老板糾結(jié)的問題。更大 的問題糾結(jié)于是送，還是讓員工買？讓他們買，怕他們不愿意；員工平時(shí)薪水不算高，就想著補(bǔ)償一下�！边@里，老板們犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，不是想著用股權(quán)去做激勵(lì)，而是想著做補(bǔ)償。 說白了，就是老板自己都不認(rèn)為企業(yè)的股權(quán)有價(jià)值，給出去一點(diǎn)無所謂，對(duì)自己又沒啥影響，還能在員工中得個(gè)好名聲。其實(shí)，股權(quán)是一種稀缺資源，而且是一種具有資本價(jià)值、帶有金融屬性的稀缺資源。你自己都不認(rèn)為股權(quán)有價(jià)值，還做股權(quán)激勵(lì)干嘛？要做股權(quán)激勵(lì)，一定得珍惜你的股權(quán)， 不能送，一定要有價(jià)格。 以上是玖邀開業(yè)網(wǎng)小編為您整理的關(guān)于企業(yè)股權(quán)激勵(lì)實(shí)施四步走的內(nèi)容，希望對(duì)您有所幫助。 |
