非上市中小企業(yè)股權(quán)激勵若干問題的探析 1 激勵模式的選擇問題 股權(quán)激勵的模式較多，主要包括業(yè)績股票、限制性股票、股票期權(quán)模式、虛擬股票、股票增值權(quán)、延期支付、經(jīng)營者/員工持股、經(jīng)營者/員工購股、賬面價增值權(quán)、股票期股、管理層收購等模式。歸納起來，大致可分為期股類、期權(quán)類和現(xiàn)股類三大類�！捌跈�(quán)”激勵模式是賦予的購買者一定的權(quán)利，即用事先確定的價格在規(guī)定的期限內(nèi)可以購買相應(yīng)數(shù)量的股票，激勵對象可以使用這種權(quán)利，也可以放棄這種權(quán)利�！捌诠伞奔钅Ｊ降谋皇谟枞送ㄟ^部分首付、分期還款的方式實現(xiàn)對企業(yè)股權(quán)的擁有。優(yōu)點是經(jīng)營者股票的增值與企業(yè)的效益緊密聯(lián)系起來，經(jīng)營者的風(fēng)險較低。缺點是企業(yè)為購股者提供資金購股，提高了所有者的成本。該模式適合資金雄厚的公司采用。“現(xiàn)股”激勵模式是通過企業(yè)獎勵或參照當(dāng)前股票市場價格向經(jīng)營者出售（包括以象征性價格贈予）的方式，使經(jīng)營者即時地直接獲得股權(quán)，但同時規(guī)定經(jīng)營者在一定的期限內(nèi)必須持有這些股票，不得出售。
2 激勵對象的選擇問題 股權(quán)激勵最主要的目標是作為一種特殊的獎勵來激勵公司員工，用以提高對優(yōu)秀人才的吸引力，同時將企業(yè)的整體利益和員工個人利益直接掛鉤，讓基層員工也感受到自身是企業(yè)的一份子。因此，激勵對象的選擇直接關(guān)系到激勵效果的好壞。在企業(yè)內(nèi)部，員工的工作熱情、技能水平都是影響企業(yè)效益的重要因素。企業(yè)通過股權(quán)激勵可以最大限度地發(fā)揮員工的主動性，激發(fā)員工工作的熱情。固然激勵成本較高，但有利于提升員工的實際工作效率，從長遠來看，這筆成本投入的很值。中小企業(yè)由于規(guī)模較小，資金實力較弱，業(yè)務(wù)范圍較為狹窄，產(chǎn)品的市場占有率較低，獲利能力有限，能否持續(xù)成長，關(guān)鍵在于高層管理和核心技術(shù)人員。如果在企業(yè)內(nèi)部大規(guī)模的授予員工股權(quán)，將會產(chǎn)生以下后果：一是很容易使企業(yè)股份攤薄，降低持股員工的收益；二是較低層次員工出現(xiàn)搭便車的現(xiàn)象，挫傷高層次員工的工作積極性；三是高管人員和掌握核心技術(shù)人員自身的價值難以得到體現(xiàn)；四是會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營成本大幅提高，甚至使企業(yè)陷入財務(wù)危機。因此，中小企業(yè)的激勵對象不宜過多。對于激勵對象的選擇，應(yīng)選擇在平時工作過程中認真努力、敢拼敢干，遵守企業(yè)規(guī)章制度，克己奉公，具有一定專業(yè)技能，與人溝通能力強，能夠帶領(lǐng)團隊，對企業(yè)的建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展做出突出貢獻，并為企業(yè)帶來顯著經(jīng)濟效益的高級管理人員和技術(shù)人才。 3 激勵對象股權(quán)份額的確定問題 股權(quán)激勵基于責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)相結(jié)合的原則，其目的是發(fā)揮高層管理和核心技術(shù)人員的才智，促進其為公司長期發(fā)展努力工作，激勵對象激勵股權(quán)份額的多少，應(yīng)結(jié)合激勵對象的工作年限、所承擔(dān)的崗位職責(zé)以及工作業(yè)績來確定。
4 企業(yè)財務(wù)的透明度問題 實施股權(quán)激勵必須盡量放大企業(yè)財務(wù)的透明度，讓員工對公司的經(jīng)營狀況有個清醒的認識，使員工了解到自己在企業(yè)創(chuàng)造價值的地位。要提高財務(wù)的透明度，體現(xiàn)企業(yè)的誠信，可從以下幾方面做起：一是在一個財年結(jié)束后對財務(wù)工作進行總結(jié)，并通過外聘會計師事務(wù)所對企業(yè)年度財務(wù)審計后，向員工公開財務(wù)賬目。 5 “股權(quán)僵化”問題 股權(quán)激勵過程中最忌諱“股權(quán)僵化”。它的根本原因在于股權(quán)比例的過分靜態(tài)，可能會導(dǎo)致持有股權(quán)比例較大者出現(xiàn)“搭便車”的現(xiàn)象，從而出現(xiàn)“三個和尚沒水吃”的局面。解決這一問題的最有效方法是股權(quán)動態(tài)化。股權(quán)動態(tài)化是在初始股權(quán)比例的基礎(chǔ)上，加入員工貢獻率的因素，使分紅比例處在動態(tài)的變化中。已有國內(nèi)學(xué)者對股權(quán)動態(tài)化問題進行了研究，并建立了相應(yīng)的模型和計算公式。根據(jù)非上市中小企業(yè)的實際情況，筆者提出了不同的動態(tài)模式。中小企業(yè)在分紅前先對各部門的貢獻率進行核算（部門貢獻率=部門所負責(zé)項目凈利潤/公司所有項目的凈利潤），并進行排名。首先提取分紅總額的10%對貢獻率最高部門進行獎勵，部門內(nèi)部也可以以此方法對個人進行獎勵。之后再以剩余的90%為總額依據(jù)初始比例進行分紅。這樣就體現(xiàn)了貢獻大分紅多的原則，使員工分紅比例動態(tài)的變化著。
6 被激勵員工的業(yè)績考核問題 對于被激勵員工的業(yè)績考核內(nèi)容，應(yīng)著重體現(xiàn)在思想品德、工作態(tài)度、工作能力和工作實績四個方面。對專業(yè)技術(shù)人員，應(yīng)側(cè)重于思想素質(zhì)、遵紀守法、職業(yè)道德，工作責(zé)任性、組織紀律性，專業(yè)知識與技能的運用，對上級領(lǐng)導(dǎo)指令的理解、判斷和執(zhí)行能力，完成工作的數(shù)量、質(zhì)量，履行崗位職責(zé)，工作效率和工作成果等方面的考核。對高級管理人員，除了上述一般指標的考核，還應(yīng)注重于組織、領(lǐng)導(dǎo)、策劃，溝通、協(xié)調(diào)、授權(quán)指導(dǎo)能力的考核�？己藰藴室浞煮w現(xiàn)企業(yè)的用人觀，體現(xiàn)企業(yè)對員工的重視，結(jié)合員工自身的實際工作能力、個人整體素質(zhì)，全面系統(tǒng)考察員工的價值。 |
