股權結構本身并不復雜，企業(yè)開始考慮這個問題，其實很簡單，越早越容易解決。隨著公司的發(fā)展，很容易產生利益沖突和意見分歧。此時，由于參與者心態(tài)的變化，問題變得復雜起來。時間拖得越久，解剖起來就越困難，時間拖得越長，就會造成災難性的后果！ 首先，設計股權結構的原則是什么？ 1. 感知公平原則 我們都知道，公平合理地做任何事情都不容易，但在實踐中卻不容易。在股權結構的設計上，原則是讓其他創(chuàng)業(yè)者從心理感知公平，而不是你認為的公平，讓人們覺得比擁有真正的大份額更有價值。
2. 簡單明了的原則 在股權設計的過程中，我們不應該把事情搞得太復雜，因為我們可以一起創(chuàng)業(yè)。我們相信我們都有同樣的夢想和感受。我們都希望把這個項目做大做強。我們還需要交換需求，分享利益。我們還應該有“快樂和享受是難以分享的”的含義。 3.必須有領導者 這就是核心股東。一定有人會說這就是故事的結局。 4. 內聚原理 21世紀最昂貴、最具競爭力的是什么——人才；對于創(chuàng)業(yè)者來說，一個穩(wěn)定的執(zhí)行團隊是成功的關鍵，創(chuàng)業(yè)者在公司發(fā)展的過程中總是找不到人；因此，股權結構的設計應該能夠更好地將合作伙伴凝聚在一起。 5. 財富分享原則 對于一個快速成長的初創(chuàng)企業(yè)來說，僅僅有創(chuàng)始人和合伙人是不夠的。它需要積極努力的員工來完成創(chuàng)業(yè)的使命。 6. 關注未來增長 創(chuàng)業(yè)的成功不是一蹴而就的。需要吸引和鼓勵更多更好的人才不斷成長和加入。股權結構設計應該為未來的核心人才和骨骼介入留下空間。傳統(tǒng)的做法是預留10-20%的期權池，以滿足3-5年的激勵需求，然后在后期以3-5年為激勵周期，不斷增加新的激勵措施。 設計股權架構！你必須掌握的知識點 如何合理分配股權： 1. 股權與職能的關聯(lián)性 假設創(chuàng)業(yè)公司有三個合伙人，一個負責內容，一個負責技術，一個負責銷售，并且每個人都有類似的資質（這也是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的標準投資組合），那么此時股權應該如何分配？ 其主要原則是技術研發(fā)是一個相對長期的過程，而銷售通常只在公司成立時帶來短期的資源效應，市場功能處于兩者之間。 因此，這三種功能的股權配置應根據(jù)各自功能的綜合效果，按技術、市場、銷售三個層次進行排序。創(chuàng)始人應具有較強的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和集中指揮能力，使整個團隊的執(zhí)行保持高效；不建議建立多核心的創(chuàng)始人結構，這樣團隊的股權分配和協(xié)調就會變得非常低效。 2. 三種企業(yè)所有權結構模型 首先，絕對控股 該模型的典型配置模式是創(chuàng)始人占三分之二以上，即67%的股權，合伙人占18%的股權，預留團隊股權占15%。這種模式適合投資最多、能力最強的創(chuàng)業(yè)者。在股東內部，雖然絕對控股形式形式上是民主的，但最終決定由所有者做出，所有者擁有一票決定/否決的權利。 第二種是相對持有類型 該模式的典型配置是創(chuàng)始人持股51%，合伙人持股34%，員工持股15%。在這個模型中，除了少數(shù)需要集體決策的事情（如增資、解散、更新公司章程等），其他大部分事情仍然是老板一個人的事情。 第三種，不控股型 該模型的典型配置為創(chuàng)始人持股34%，合伙人持股51%，激勵股持股15%。該模型主要適用于合作伙伴的團隊能力相輔相成，每個人都具有較強的能力的情況。老板只有戰(zhàn)略比較優(yōu)勢，所以基本合伙人的權益相對平均。 那么激勵股權為什么建議預留呢？ 主要原因是它可以作為一種調節(jié)機制。例如，當許多創(chuàng)業(yè)者開始創(chuàng)業(yè)時，他們沒有太多的選擇去尋找合作伙伴，所以他們認為他們可以一起創(chuàng)業(yè)。但經(jīng)過一段時間后，發(fā)現(xiàn)這個人的能力并不好，這時，預留的部分就可以出來解決這個問題了。 如果前期股權分配不合理，我們可以調整部分老股票代持。如果有新人加入（無論是高管、合伙人還是員工），也可以通過保留股權來解決。 |
