隨著企業(yè)的發(fā)展，必然在分配上會產(chǎn)生種種利益沖突。許多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊因?yàn)楣蓹?quán)架構(gòu)設(shè)計混亂而導(dǎo)致團(tuán)隊分崩離析，創(chuàng)業(yè)失敗。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊?wèi)?yīng)該如何做好股權(quán)架構(gòu)，才能更有利于做大蛋糕？ 對于股權(quán)問題，應(yīng)區(qū)分好兩個概念，采用治理（Control），而不是管理（Management）。公司日常的管理雖稱為運(yùn)營（Operation），但公司的治理其實(shí)更偏向?qū)蓶|、董事會、監(jiān)事會層面的把控，每個創(chuàng)始人不僅要對公司運(yùn)營有所了解，資本運(yùn)營、商法、公司法等治理難點(diǎn)也應(yīng)有深度的理解。
公司治理的核心邏輯是控制公司并有效治理 公司產(chǎn)生的核心原因是為解決投資人風(fēng)險、運(yùn)營者風(fēng)險隔離，解決有限責(zé)任問題。 兩大矛盾 公司治理的第一個根本矛盾是：公司剩余控制權(quán)與剩余索取權(quán)之間的矛盾。在公司發(fā)展過程中，產(chǎn)生了諸如、代理人成本、職業(yè)經(jīng)理人成本、出資者與出力者風(fēng)險不匹配等問題。易導(dǎo)致債權(quán)人對公司的把控不夠，小股東的利益受到損害。 1994年海底撈成立時，張勇與施永宏各占50%股權(quán)。待到2007年公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，施永宏轉(zhuǎn)讓15%股權(quán)于為公司發(fā)展經(jīng)營貢獻(xiàn)更多的張勇，而沒有通過占有公司更多股權(quán)在榨取公司的剩余價值。使控制公司者與索取公司價值者相匹配。 公司治理的另一個根本矛盾是：信任不傳遞與信息不對稱之間的矛盾。信任不傳遞可以通過合約協(xié)議等法律措施解決，信息不對稱則可通過股東會、董事會、強(qiáng)制查賬權(quán)等方式解決。 十二項功用 公司核心的戰(zhàn)略意義圍繞股權(quán)產(chǎn)生。公司股權(quán)的十二項功用包括：財產(chǎn)收益權(quán)、人事任命、重大事項決策權(quán)、剩余價值索取權(quán)、對外代表權(quán)、公平救濟(jì)權(quán)、解散權(quán)、榮譽(yù)權(quán)、締約權(quán)、運(yùn)營權(quán)、對外融資、激勵人心。
其中，公司的人事任命、重大事項決策等權(quán)利都是基于控制權(quán)產(chǎn)生。公司的榮譽(yù)權(quán)一半為公司創(chuàng)始人或法人獲得（如國家五四獎?wù)拢恢挥袑居锌刂�、持續(xù)投入者才能享受締約權(quán)；為了解決信息不對稱的問題，又延伸出公平救濟(jì)權(quán)、財務(wù)公開、信息公開等權(quán)力。 究其總總，公司治理的核心問題都是基于股權(quán)展開。只要能良好處理上述兩個矛盾，公司控制者的治理權(quán)可以讓步與代理人。 公司治理與股權(quán)戰(zhàn)略 萬科、真功夫、Uber、Twitter、新浪等知名企業(yè)創(chuàng)始人無一例外，都因?yàn)楣蓹?quán)設(shè)計問題，被其創(chuàng)立的股東會、董事會移出公司。那么，股權(quán)架構(gòu)如何避免踏入雷區(qū)？創(chuàng)始人如何防止被踢出局？股份少的股東如何說了算？如何有效治理控股股東？ 股權(quán)的十條生命線 股權(quán)設(shè)計的根本原因是為了控制權(quán)力。股權(quán)是權(quán)力與利益的綜合體，是責(zé)權(quán)利險能的五位一體的具體體現(xiàn)。 如下圖，股權(quán)設(shè)計要避免的決定的缺陷，如平分股權(quán)（50%：50%）、一股獨(dú)大（99%：1%）、一票否決（65%：35%）。比較合理的架構(gòu)為，創(chuàng)始人占股50%-60%，聯(lián)合創(chuàng)始人占股20%-30%，期權(quán)池占比10%-20%。
以平分股權(quán)為例。真功夫創(chuàng)立于1990年，當(dāng)時潘宇海在東莞創(chuàng)業(yè)，開辦“168甜品屋”。1994年，潘宇海的姐姐潘敏峰與姐夫蔡達(dá)標(biāo)與潘宇海合作經(jīng)營，潘宇海占50%，蔡達(dá)標(biāo)占25%，潘敏峰占25%。隨著公司從“168蒸品店”到“雙種子公司”，及后來的“真功夫”，這種股權(quán)架構(gòu)一直沒有改變。直到2006年，蔡達(dá)標(biāo)和潘敏峰協(xié)議離婚，潘敏峰放棄了自己的25%的股權(quán)給蔡達(dá)標(biāo)，由此潘宇海與蔡達(dá)標(biāo)兩人的股權(quán)變成了50%:50%。 2007年“真功夫”引入了兩家風(fēng)險投資基金，謀求上市。“真功夫”在蔡達(dá)標(biāo)的主持下，開始推行去“家族化”的內(nèi)部管理改革，以職業(yè)經(jīng)理人替代原來的部分家族管理人員，這些人基本上都是由蔡達(dá)標(biāo)挑選，至此潘宇海被架空，二人的矛盾開始公開化。再后來，潘宇海不滿被邊緣化，開始狀告蔡達(dá)標(biāo)，蔡達(dá)標(biāo)因挪用公司資產(chǎn)被捕，導(dǎo)致資本方退出，最后潘宇海重新掌舵，公司重新起航。 雖然真功夫的股權(quán)之爭告一段落，但是卻錯失了中式快餐發(fā)展的黃金時期，股權(quán)之爭的幾年，開店數(shù)量幾近停滯，IPO也隨之泡湯。如果不是股權(quán)紛爭，真功夫可能比現(xiàn)在發(fā)展的更快更好。在前期，潘宇海如果能夠像海底撈的張勇一樣，提前掌握公司的控制權(quán)也不會發(fā)生后來的控制權(quán)之爭。 為什么大股東要占66%以上的股權(quán)？ 按照公司法要求，公司的重大決策，2/3以上的股權(quán)支持率才能通過，持股67%對公司擁有絕對控制權(quán)，可以修改公司章程/分立、合并、變更主營項目、重大決策等；持股51%和34%則對公司擁有相對控制權(quán)和安全控制權(quán)。小股東也不可能得罪，持股10%就可解散公司，持股1%就擁有代為訴訟權(quán)，可間接調(diào)查和起訴權(quán)（查賬）。 我曾處理過一上市公司案例，某貴州企業(yè)上市前因持股1%的小股東拒接簽字，影響上市計劃。因此對于某些資源性、通道性股東，能盡量歸置到有限合伙企業(yè)中，這樣就不必在公司主要架構(gòu)上大動干戈，在后臺進(jìn)行調(diào)整即可。 如何通過股權(quán)牢牢控制公司？ 從股東會控制（公司的治理核心是股東會的治理，股東會的治理依靠章程、協(xié)議、投票比例）、從董事會控制（董事會的控制依靠人數(shù)，人數(shù)票決）、運(yùn)營層的控制（包括法人代表、公章、執(zhí)照、賬戶、運(yùn)維人員等）。 江蘇無錫，母嬰護(hù)理集團(tuán)，第一代創(chuàng)業(yè)者，家族占40%股權(quán)，另一所日本基金公司占45%，另15%依據(jù)公眾投票。因家族中決策者在2009年突然離世，其繼承人年幼。按照公司治理規(guī)則，日本基金公司接任董事長一職，完全控制公司。時隔11年后，繼承人學(xué)成歸來，收購小股東股權(quán)，通過控制股權(quán)和董事會，重任公司決策者。 創(chuàng)始人如何把握控制權(quán)？ 創(chuàng)始人若想把握公司的控制權(quán)，可采用下面幾種方式： 一致行動協(xié)議：聯(lián)合所有股東簽一致行動協(xié)議，約束了股東之間的聯(lián)合機(jī)會。 投票委托權(quán)：對于公司面臨決策時，拉攏小股東，獲得額外投票權(quán)力。 投票委托權(quán)：對于公司面臨決策時，拉攏小股東，獲得額外投票權(quán)力。 AB股：將股票分層，股權(quán)和投票權(quán)份額不一致。 歷史上公司控制權(quán)的經(jīng)典案例 1.阿里巴巴的合伙人制度設(shè)計，以控制董事會 合伙人制，阿里巴巴的是于2010年7月提出的。這個背景就是阿里巴巴在融資過程中，創(chuàng)始團(tuán)隊的股權(quán)不斷稀釋，目前包括馬云在內(nèi)的高管團(tuán)隊僅持有阿里巴巴9.5%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴29.2%和15%的股權(quán)。如果按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)的規(guī)則，阿里的控制權(quán)與決策權(quán)應(yīng)掌握在軟銀創(chuàng)始人孫正義手上。然而，馬云通過合伙人制度的“投票權(quán)委托+半數(shù)以上董事會提名權(quán)”這個巧妙設(shè)計，把控制權(quán)牢牢掌握在自己手里。 阿里巴巴合伙人擁有提名簡單多數(shù)（50%以上）董事會成員候選人的專有權(quán)。在股權(quán)分散、董事會主導(dǎo)的上市公司，控制了董事會，也就控制了公司。阿里巴巴的董事，是由阿里巴巴合伙人委員會推選候選人，經(jīng)全體合伙人投票選舉，獲得過半數(shù)投票才可以當(dāng)選。合伙人團(tuán)隊擁有董事會過半數(shù)名額的提名權(quán)。 2.國美創(chuàng)始人與陳曉控制權(quán)之爭中的道義資源 國美控制權(quán)之爭，其實(shí)原本是再普通不過的企業(yè)內(nèi)部人事控制權(quán)爭奪的商業(yè)事件，然而隨著媒介不斷的催化和事件的加溫，成為持續(xù)數(shù)年的商業(yè)焦點(diǎn)話題，改寫了國人對企業(yè)控制權(quán)變更的習(xí)慣性思維。據(jù)董律師講解，國美之爭從另一個層面講是職業(yè)經(jīng)理人的道義問題。 3.達(dá)能與娃哈哈之爭中的商標(biāo)核心資源 1996年，娃哈哈與達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純凈水、八寶粥等在內(nèi)的產(chǎn)品。 娃哈哈持股49%，亞洲金融風(fēng)暴之后，百富勤將股權(quán)賣給達(dá)能，達(dá)能躍升到51%的控股地位。但整個娃哈哈集團(tuán)經(jīng)營、生產(chǎn)的決定權(quán)都集中在宗慶后手里。當(dāng)時，達(dá)能立刻提出將“娃哈哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資的公司，但遭到國家商標(biāo)局的拒絕，因此后來雙方改簽了一份商標(biāo)使用合同。 4.馬云與雅虎支付寶牌照之爭中的政治資源 2011年6月中旬，阿里巴巴集團(tuán)將支付寶的所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給馬云控股的另一家中國內(nèi)資公司。這一轉(zhuǎn)讓讓雅虎心有不甘。因?qū)�上支付的安全性要求，在此“馬雅之爭”中，馬云利用國家政策支持，獲得在支付寶拍照之爭中的絕大優(yōu)勢。7月29日，阿里巴巴集團(tuán)、雅虎和軟銀，就支付寶股權(quán)轉(zhuǎn)讓事件正式簽署協(xié)議，支付寶的控股公司承諾在上市時予以阿里巴巴集團(tuán)一次性的現(xiàn)金回報。 從上述案例可看出，對于公司的控制不僅包括股權(quán)控制，還有其他的層次和方法。從股權(quán)角度來說，控股權(quán)、否決權(quán)要保持在“生死線”之內(nèi)。若股權(quán)絕對稀釋，投票權(quán)與控制權(quán)分離，可采用一致行動協(xié)議，投票權(quán)委托等方式，避免喪失對公司的控制。 對于公司控制權(quán)的建議 公司的控制權(quán)，不是一種術(shù)，而是道。控制一所公司的最基本個人要求是責(zé)任和擔(dān)當(dāng)，若是公司決策者身居高位，卻缺乏為員工和利益相關(guān)者謀福利的利他思維，沒有通過公司股權(quán)的正確使用激勵他人，那么所有制衡之術(shù)都會毫無用處。控制一所公司的目的，應(yīng)該是通過公司這個軀殼，為社會和相關(guān)利益者創(chuàng)造更多價值。 公司控制乃各方資源的綜合博弈，需要合理利用資源：道義資源、資本資源、人力資源、媒體資源、權(quán)力資源、其他核心資源。以達(dá)到道義控制、資本控制、人力資源、核心資源、媒體資源、政治資源的控制。 公司如果要制約大股東，一定要避免：大股東=法人=董事長=總經(jīng)理。 最后，給創(chuàng)始人幾大股權(quán)建議： ·夯實(shí)憲章性文件、章程合伙協(xié)議。 ·明確股東會議結(jié)構(gòu)、規(guī)則，如何開會、行使權(quán)力等。 ·議（股東會）決（董事會）行（運(yùn)營層）監(jiān)（監(jiān)事會）機(jī)制四位一體的制度，做到權(quán)力、責(zé)任、利益、風(fēng)險、能力五位一體。 ·接受不完善契約，動態(tài)調(diào)整。 ·專業(yè)打理，整合資源。 |
